第十三章：和谐样本

读万卷书，或是“阅人无数”

 

和许多彻底迁址扩建的高校不同，已有80年历史的中国药科大学老校区的大门和门旁牌匾还散发着一点清静朴素的气息，学校地近玄武门，却是闹中取静。万方开着辆小赛欧从门外兜揽生意的小贩摊位中间弯进去，熟门熟路地找到举办华瑞招聘宣讲会的会场。培训经理徐立新是主讲人，南京地区的销售经理和主管们也来帮忙，她到场更像是“押阵”，压力减轻了不少。阶梯教室里已坐满人，还有不少人站在过道上，一张张年轻的脸和专注的眼神让她想起自己的当年，不禁感慨万千。18年前，也是在这样的冬季，在同一座校园里，她第一次听说了“华瑞”的名字，满怀着对“太湖之滨、桃花盛开”的浪漫想象报了名，又因为所敬仰的教授一句“学药的人，不管将来做什么都应该先到生产一线干几年”的鼓励而在华瑞车间里埋头苦干了6年。

时代不同了。现在是2006年深冬，万方早已从腼腆文静、声音轻细的药科大学毕业生、车间工段长，变成了每天与形形色色的人打交道、通常总要有左右逢源本领才能胜任的人力资源和公共事务总监。跟着公司总部搬迁，她也把和女儿的新家从无锡转到北京，连父母也离开南京，适应了在首都的新生活。小赛欧留在了南京，因为是自己买的第一部车，多少带着不舍的感情。不过在北京，她越来越喜欢越野车，开着上路，从视野到心情都豁然开朗，既平稳安全又带着点独立果决的激情和野性。她剪短了头发，像许多年轻同事一样，忙里偷闲坚持健身，从生活到工作都脚步轻快，毫无人到中年常有的倦慵拖沓，个性的变化随着人生角色和生活变化而逐渐显露。

讲台上，经理徐立新用与当年截然不同的人生信条和方法鼓动着今天的大学生们：“从学校到社会的职业发展第一站，你们先要选择兴趣方向。如果想要更快更多地认识社会，我就建议你先做几年销售。年轻时进工厂、实验室、当老师，工作五年，还不如做一年医药代表成熟得快、人际关系积累得多，而且很容易把自己封闭在一个小环境里，人生失去了丰富多彩的机会。做销售，要跟各种人打交道，接触不同的事情、不同的环境，一个好的销售能够读懂更多的人和事，对以后你做任何事都是很好的基础。千万不要光因为某家公司好、收入高而选择做销售。选定方向这后才是选择公司。如果第一家进入的就是一间不负责任、急功近利的企业，对你一生做人做事都会有很大影响；一家好公司却能助你安全成长，走上职业发展的坦途……”

瘦削的徐立新嘴唇薄、语速快，一开口就风声水起、滔滔不绝。他介绍了华瑞公司的基本情况，在需要说明什么是一家负责任的好公司的时候，也拿华瑞公司为例，讲价值几百万元的“合格”脂肪乳报废的故事，讲华瑞“关爱生命，造福人类”理念的切实执行，讲公司的未来和人才培训制度。但多数时候，他是站在学生们的立场上，讲解就业和人生选择的原则。宣讲会办得像择业指导的培训课，让大学生们觉得新鲜，更大受启发。大教室内时而安静时而活跃，反响热烈。宣讲会结束之后，就有300多人投来了简历。当晚，他们几个人流水作业，从中筛选出120人参加第二天的面试；余下那200多位同学，也发短信告知结果并致谢，考虑到学生们制作简历花的心思和成本费用，短信里还通知了大家取回简历的时间和地点。

对于万方、徐立新、孔岩等招聘者来说，这完全是一个自然而然的做法。只要在公司里待上几个月，首先需要学会的就是换位思考、不为别人带来麻烦以便达成更好合作。他们都没有想到，这个不经意之举，却感动了很多学子——毕业在即，学生们在招聘会上一份份投出简历，多半石沉大海，只能收获失望。像华瑞这样的招聘方法，许多人还是第一次遇到：做招聘还兼讲人生规划；收了几百份简历当天就做好初选；落选的人能得到一句感谢和鼓励，还能返还简历。“落选了，我反而觉得非争取进华瑞不可！你们做事和别的公司不一样，真是尊重我们，是负责任、人性化的好公司。”有几个学生千方百计地找到他们的电话、住处，甚至还有人一直追到机场，软磨硬泡，要求给自己一个机会，还说：“哪怕这次不行，等我积累了经验，还会再来！”听得万方和徐立新都不免心软，被他们的执着打动。

虽然主持人力资源工作好几年了，万方还是第一次回母校面试应届生。这也是华瑞第一年尝试扩大校园招聘规模，从两所药科大学各招收10来名应届毕业生充实销售一线。此前在沈阳药科大学的招聘反响更是热烈。“真是后生可畏！从口头表达、沟通能力到综合素质，这些孩子比我们当年强得多，真是好苗子！”回到公司，接连几天，万方都忍不住兴奋和感慨，对着老板和周围同事一再描述“孩子们”多么出色、多么热切地渴望加入公司。她很希望，借着这个故事，鼓舞所有在岗员工的士气，让大家更加珍惜岗位机会，在工作中更好维护公司的声誉形象。

“既然是好苗子，选来的人，你们还得好好想想怎么培养，让他们长成大树，别受歪风邪气影响，长歪了长小了！”老板刘洪泉显然也对这个话题充满兴趣。在他看来，要在这些初入职场、拥有良好素质的孩子们头脑中，打造积极、统一的职业价值观，既相对容易又至关重要——有了持续稳定的价值观念认同，加上完善的制度建设和良好的行为习惯，公司的未来发展才不会偏离。

不久，得到录用的23名大学生就接到邀请：到广西北海参加这一年的公司年会。才签约，离毕业还有半年多，就能坐飞机穿越大半个中国住五星级酒店参加未来公司的活动，而且据说是总经理的建议，让他们心里温暖，在同学中间也很自豪了一把。虽然在学校里都有过社团活动经验，会也开过不少，但外企的年会对他们却是最新鲜的经验。华瑞年会一如既往，从年终总结会、颁发董事长奖和销售明星、团队管理等奖励，到培训、经验分享会和晚宴、节目表演，全都一派热烈、和睦气氛，那些年龄上甚至长他们一倍的老总、老员工和学兄学姐们的昂扬斗志、不断追求卓越的态度和划一的团队精神，更让这些年轻人讶异和激动。他们在到达当晚全都兴奋得睡不着觉，干脆临时排演一个节目，加入了表演行列。他们的集体亮相很自然地引来了一阵阵掌声，大区经理们认真打量着这些略显稚嫩的面孔，暗中做着比较评价，打着自己的用人算盘。亮相和表演刚一结束，总经理刘洪泉就跑到学生们中间，问了每个人的名字，还把自己的手机号码报了出来：“孩子们，从今天开始，不管遇到什么事，你们可以找培训老师，也可以直接告诉我，打电话，不通就发短信，直接说你是谁，有什么事就行。我保证，我很快就会记住你们大家的名字！”

“孩子们”的叫法，以及这个在管理金字塔上和这些初入职场的新人们隔着好几层的老板和所有员工真诚、不加拘束的说话方式，给大学生们留下了深刻印象。这位总经理下午才在大会上做了近一小时的报告，总结公司2006年的经营业绩，分析不容乐观的行业形势，动员大家在新一年里再上一个台阶——把销售业绩从7.1亿做到10亿元。到了晚宴表演时间，却又和几位中外董事、总经理部成员一起飙民歌、表演双簧，逗得员工们开怀大笑，自己也一脸恶作剧成功的天真得意。晚宴上，所有人都在敬酒或被敬，表达感谢也接受感谢，老板们都是来者不拒，捧着酒坛端着酒碗灌得痛快，个个仿佛是武松将上景阳岗。连费卡集团亚太区来的老外们也都穿上唐装，脑门上贴着颗“红心”，红着脸膛大呼大跳……一切一切，都让原本有些陌生胆怯的大学生们一下子有了“归家”的感觉。

此刻他们还不知道，人力资源部已按照总经理的要求制定了一份针对这批应届大学生的培训项目，将它命名为“雏鹰计划”。2007年夏天，他们一毕业报到，这一计划随之启动。比起通常只有一两周集中训练的新员工培训，“雏鹰”们的培训长达近一年时间，从签订就业协议开始，他们最后半年的大学实习就可以到区域的实际岗位上进行，正式入职后，先到无锡工厂各个部门进行轮岗实习3个月，在完成为期两周的新员工集中培训后即正式分配到各个区域、部门进行3个月的实际操作培训，学习内容既包括医药代表的职业技能和临床营养药品知识，更包括GMP理论和实践。虽然多数人日后都将从事销售，但他们先要进入工厂跟班实习，以便了解药品生产的全过程和公司的药品质量管理体系和理念，增强对于产品质量的信心。

私下里，有人并不赞同这样的做法。中国的医药代表职业流动率过高，新入行的员工在一家企业内停留的时间往往只有两三年。而这些并无职业经验的应届生能否适应极有挑战性的销售工作、尤其是在增长压力极大的华瑞，更是未知数。

 

“胜任力模型”，正直诚信第一

 

刘洪泉已在公司的核心管理层内形成共识：他们需要的不光是为眼下的营销队伍增添生力军，更重要的还是为未来的华瑞发展积累人才。这“人才”，需要的不止是专业技能，更重要的是对公司文化的深切了解和内心认同。虽然没有系统、公开地表达过，但“雏鹰”这件事足够清晰地显示出总经理刘洪泉对于公司长期发展的忧虑和谋划。眼下公司管理团队的核心，大半是在华瑞的初创时期即已加入或接触到公司、目睹或经历过企业最艰难的日子，个人的眼界能力随着企业壮大而成长、成熟，不论他们在能力、个性、利益立场上有多大差异甚至矛盾，却有一种共同的东西凝聚着大家。这就是在与企业共成长中形成的共同情感和理念。

主要依靠一段政策机遇、一个好产品和一群人同风雨共患难、奉献和奋斗的创业期早成过去，草创年代里“原汁原味”的全套国外GMP培训过程也很难再现。华瑞近几年来业绩持续快速增长，规模膨胀，使得他们需要越来越多地通过猎头机构引进外部管理人员，加上销售比重增加，员工不断流动，如何在今后几年、乃至几十年里，保持住公司的先进生产经营理念和企业文化不变，成了一个课题。事实上，这也是在改革开放之后蓬勃发展起来的众多国内企业面对的共同考验：怎么把企业从短期“暴发”状态转入长期、持续发展，建设成一家“百年老店”而不是昙花一现？进入新世纪以来，“做大、做强”，打造“百年基业”，已是许多企业不约而同打出的目标或口号。做大、做强有很多市场路径，比如资本运作，比如同业并购，比如多元经营，比如新产品。不过，在刘洪泉看来，最根本的因素还是人——一批与公司保持共同价值观、同时拥有出色业绩、才能的管理者，而不是一两个能人，加上健全合理的制度，才是公司未来发展走上坦途的保证。他很赞同GE公司总裁杰克·韦尔奇的说法：业绩好、与公司价值观相同的管理者才会对公司的长期发展有利。

处在最佳学习年龄又未受到社会不正之风污染的大学生，无疑是价值观教育的最好受众，与当年华瑞只从应届高中生里招收生产工人、从头开始进行GMP培训，原理相同。虽然医药企业日益转向销售主导、市场主导，华瑞现在的员工中，营销已远远多于生产系统。但刘洪泉觉得，即使是营销人员也需要有足够的药品生产和质量管理知识，有发自心底的对于GMP的重视和对华瑞药品的自信、自豪，而不单是凭借演讲、拜访技巧来做销售。

出于强化员工培训的考虑，刘洪泉同意了万方的建议：重新整合培训体系，把公司高层管理人员担任内部讲师制度化；设立专门负责人员招聘和培训的经理职位。这在华瑞还是第一次。原本，公司只有销售部下设一名培训主管，根据销售人员要求联系培训课程。如今，在药品降价和“成本优先”的目标之下，公司正努力压缩生产和管理成本，各个部门的进人预算受到严格控制，何况又是相对软性的人力资源部？徐立新因此而来到华瑞。徐出身于医药代表，在辗转过三家外企做到一个产品的全国销售经理、熟悉了医药销售的各个环节之后做了培训师。初见徐立新时，总监万方并没有发现他的出众之处。然而一旦进入培训内容，他陡然变得神采飞扬，自信满满，滔滔不绝，善于将丰富的销售管理经验灵活运用在培训中、又将培训融入在实战销售中，能紧紧抓住听众——显然，这是被销售职业和技术培训彻底改造了行为习惯和性格的典型个例。在以后的培训中，徐立新现身说法告诉新代表们，自己天性胆怯而内向，读书、当医生时一遇当众讲话就脸红发抖，刚当上医药代表进医院拜访，单捡只有一位面善的医生在办公室时才敢上前。很难想象，这样一个人几年后却成了讲师，揣着一套经过认证的课程，为各类企业、尤其是外企进行员工培训。这样的培训在国内方兴未艾，市场广阔，讲者通常都有不错的收入。不过一两天的讲课对受培训者的行为到底有多大影响、是否会变成企业业绩，却难以确定，徐立新越做越想知道。华瑞恰巧为他提供了这样的平台。

2005年4月，才就任华瑞培训经理，徐立新就一口气连搞两期、共90人的新员工培训，每期一周。这些新员工大多来自于其他外资药企，已有从事药品销售的经历，都觉得自己要学习的主要是新产品知识和新公司规章，没想到面对的却是包括法务、人事、GMP、财务、注册、商务到销售技巧、团队合作等知识和技能在内的一连串严格培训。前一年的“北京事件”余波未远，“反商业贿赂”运动揭开了不少生动个案，都让刘洪泉和所有营销系统管理者神经绷紧，惟恐把关不严，让个别代表偶然为之的不规范行为影响了整个公司的市场形象。

这一年里的大部分周末，徐立新都在出差的路上，穿梭往来于各个销售大区、地区之间，利用各大区的销售管理周期会时间，或者就在地区办事处的办公室里，送课上门，现场培训。由人力资源部根据各大区的需要，逐月开展针对销售代表和主管、地区经理等管理层专项培训，第一个月的主题分别是“怎样成为一名专业的医药销售人员”和“从销售明星到管理高手”。除了外请的培训人员外，徐立新讲的是一门经过认证的系列培训课程《目标客户管理》，刘洪泉、朱学庆、严圻、安福荣、沈敏跃作为第一批内聘讲师，分别开设《员工的职业发展》、《商务礼仪》、《时间管理》等等课程------一个月里，“巡回培训列车”就开过10个地区，现场培训了150名销售代表。除此之外，还有外请专业人士做的“如何杜绝商业贿赂”、“压力管理”、“七个习惯”等专题，义务为临床医生们做的“如何做好学术演讲”培训，等等。这样做到年底，各大区基本上走了一遍。来自销售部的反馈随之陆续传到刘洪泉和万方的耳中：每次培训课，大家都很兴奋，培训过后工作更积极主动，行为习惯也有了自觉的改变；原来不敢去医院开科室推广会、讲产品的，现在按照流程去试了一次，反响很好；同样一句演讲结束语，原来问“您还有什么不明白的地方吗？”现在改说“我有什么没讲清楚的，请您指出来？”确实更让听者心情舒畅……好话听得多了，老板刘洪泉也不免好奇，开始特地抽出时间来参加活动；万方和徐立新当然不会放过这样的机会，“顺便”就请他为新员工培训讲一课，只要日程允许，刘洪泉总是来者不拒。到了主管、地区经理培训时，他更是讲授管理艺术的好讲师——此人一向善于把复杂理论简炼化为浅显语言，绝不照搬书本或拘泥成规，表达准确而趣味横生，头脑敏锐，公司年轻一辈管理者大都视之为榜样。即便如此，他也没有凭藉着充足的实践经验和案例而信口开河，显然认真备过课，启发意见，组织互动。比如把销售主管的作用分解成了“资讯提供者、资讯接收者、小组的领袖、核心分子、辅导员、授权者、培训教师、策划者和优秀的自学者”等九个角色，还把职业经理人的发展轨迹概括进了“Worker, Talker, Traveller, Eater”四个简单词语。

百忙之中的老板带头讲课，所有人都看出公司对于基层人才培养和培训的重视和大力支持，让徐立新有了底气。加盟华瑞，他原本就不满足于驾轻就熟地做个好讲师、制定一下培训日程，更看重的是处在快速成长期的企业在人力资源方面的建设空间。“华瑞要发展，首先需要一个更完整、清晰、稳定、可操作的人力资源模型，以此作为公司招聘、培训、考核员工的标准，一以贯之，保证公司的选才提拔不会因人而异，理念不一，单以业绩论英雄。”一进公司，他就开始努力说服总监万方。此事需要投入几十万元资金，又涉及全局，但在听了美国人力资源专家讲课又接触了有关咨询公司之后，万方下定了决心，积极地把这个想法“销售”给总经理刘洪泉及全部总经理部成员。

徐立新提议建设的这个新人力资源模型，称为“岗位胜任力模型”。面对老板时，徐立新用简单直白的方式解释说，这个“胜任力模型”就是要在公司建一所人力资源管理的房子，以后的一切选人、用人、培养人才，都要在这所房子里进行。已是2005年底，老板刘洪泉参与过几次公司的新员工和主管培训，开始在玩笑里像学员们一样叫他“徐大师”。万方创造时机，让一说起体系建设就兴奋又能言善辩的徐立新一起来阐述他们的设想。后者准备了一脑袋的材料例证，为了说明建设“胜任力模型”的好处和必要性。比如，人力资源学者的分析数据显示，有效运行这一模型后，销售工作绩效价值能增加48%至120%，能给公司带来巨大的经济效益。不少国际知名公司都是这一体系的使用者，最重要的是选择一家有足够专业资质的公司来进行设计……尽管可以洋洋洒洒说出许多理由，徐立新心底仍然有些打鼓，他十分清楚，建设完整的人才选拔和管理体系的多是大公司，像华瑞这样一个销售未过10亿元的中型药企，就“量身定做”胜任力模型的，并不多。

出乎他的意料，没用几分钟时间，刘洪泉就爽快地同意了他的“搭房子计划”，条件是在培训费用预算内开支。他直截了当地认同徐立新的说法：要搭就要搭一所设计合理、功能完善、能留传多年的“好房子”，照他一贯的行事方式，通过近一年的接触了解，他既已信任了这个“搭房子”的人，就相信他的选择，徐立新和万方大可放手去做。

2006年6月，经过调研、选择之后，一家知名的美国咨询公司与华瑞签约，随后三个月里，他们在公司内做了大量访问调查，连续跟踪、观察那些在市场、销售工作中表现优秀和一般的员工，作为两个对照组，详细了解他们的行为、思想、感觉和效率细节，再由专业人员根据访问资料进行统计分析，研究为什么同一个岗位、做同样的事，优秀员工能产出更高，从中归纳提炼出更细致的岗位能力需求规律，作为今后人员选择和培养的标准。

第一次制作的胜任力模型，描述了五个营销岗位的品行、知识、技能要求：医药代表、主管、地区经理、大区经理和区域产品经理。每个岗位的能力字典都有八条，按照重要性排列。确定这些关键能力的排列，由专业人士加上总经理刘洪泉、全国营销总监朱学庆等管理层人员一起讨论确定。每种能力底下，都有细致的行为特征和考核指标。比如最基层的医药代表和销售主管的能力要求第一条，就是“正直诚信”，随后才是销售和管理能力。所谓“正直诚信”，在这份能力字典里被描述为，“能维持社会、道德和组织的规范，坚守处理事情的章程和道德原则”。用来考核代表的行为指标包括：在日常活动中“诚实坦白地跟人互动”、“正确无误地呈现信息及数据”，还要求信守承诺，“持续保持言行一致”和“在不同情况下坚守一致的处事及道德标准”。

“你能不能保证，在任何压力和诱惑之下，都做到正直诚信，通过正当行为、不靠销售上的小伎俩赢得业务？医药代表是纪律要求很高的职业，多数时间都是单独做事、见客户，虽然有制度规定，但当时当地决定一件事情对不对、做不做，往往都靠自己把握。走偏一步，可能赢得一时业绩。但你做销售只有一两年时间，没有养成正直诚信的行为习惯，会影响你以后几十年的人生。”面对新进公司的大学生们，徐立新培训时的这段话，可以解释，为什么公司会将“正直诚信”放在第一位。

销售能力、沟通、积极主动性、坚韧不拔的意志、工作管理方法、精力分配……每一种能力要求后面都有一整套这样的能力描述和行为指标，将抽象的词语具体化；还有一系列的培训和考题，教会管理者们在招聘面试、考核和培训时如何考察、训练代表们的某一项能力和态度。有了对岗位能力的清晰要求和排序，培训就有了目标。在这个模型基础之上，人力资源部重新设计出了“华瑞制药成功销售技能”培训课程和实践模块，按照英文缩写简称SSS模型（Successful Selling Skill Model）：其中，医药代表和管理层的基本培训模块各分成三级，每一级都有相对固定的课程、课时和实习要求。比如新代表培训，先要经过一周的基本培训（S1），随后进入各个地区，跟着老代表或者培训导师做在岗学习，一起拜访客户，同时接受网上培训、考核，在4个月到一年的实践之后，再进入第二个环节（S2）的专项训练，参加3天培训，学习时间管理、专业演讲技巧和专项产品演练课程，同时可以根据自己的需要，选修一两门客户管理或区域开发课程；第二年的培训课程是第三级，包括大客户管理、产品训练、谈判技巧等。

“能力的提高比职位提升重要得多。没具备有关能力就急着提升职位，很可能就是害了你；还有一种可能是，你会在这个新岗位上停滞不前，在到达下一层职位前用上比别人更长的时间。这就叫作欲速则不达。”在2007年春天为50名地区经理和高级主管举办的培训会上，刘洪泉这样告诉一些新近提拔的管理者们。

 

英伦培训与“华瑞大学”

 

刘洪泉在这一年的新员工培训讲话里有了一个新的提法，那就是“把华瑞办成一所大学”。“培训结束，你们可以毕业了吗？”在靠近马山工厂的碧波度假村会议室里，他一上台就这样问。

“毕业了！”30名新员工齐声回答，意气昂扬。

“不对。新员工培训是结束了，但你们在华瑞的学习刚刚开始。在不同的阶段和职位上，公司对你们的能力会有不同要求，也会提供相应的培训和引导，有越来越多的学习机会等待着你们。我希望你们中的大多数人都能成为真正的职业经理人。从现在起，你们自己要有清晰的职业理想和规划，刻苦，敬业，依靠团队，不断总结和完善自己，每一步都朝着一个方向努力，一定要多看别人的长处，每个人都是你的老师。你们要和华瑞共成长，有公司的业绩成长和培训助推，你就有机会站上更高更广阔的平台。”

像这样系统、完整地向员工指点个人未来发展的讲话，刘洪泉做的并不多。他一向不喜欢长篇大论或者一板一眼、文绉绉地做报告。担任总经理多年之后，除了极少数场合，在公司内部的演讲、发言，从来都是即兴发挥，想到哪儿说到哪儿，哪怕是准备也只是几张PPT图片，就像他很少规规板板地守在讲台后或者座位上讲话一样。这正是他的魅力之所在。每次讲话的语气或长短，可能会因为临场状况而变化起伏，有心人就能透过接连几次的讲话内容，听得出这一段时间内，老板头脑中有哪些缠绕不去的问题和想法。

“我想把公司办成一个学校，用学校的管理方式去运营。让所有员工都能在公司里受到了良好训练，并且从此打上华瑞烙印，离开了还会想念这家公司。”

“医药代表就是公司的代表。在客户面前，你就是华瑞制药的总经理，是华瑞制药的形象代言人，你的一言一行都反映了公司的形象、水平。等你做了主管，管好你的小团队、一个小地区，将来你就可能管好全国市场，做个大老板。”

总经理站在“80后”新人面前这样说，让这些正处在学习和吸收力强盛时期、充满成功渴望的年轻人怎能不大受鼓舞和激动？进了竞争激烈的职场，听多、看多了成功者或失败者的故事，他们大都明白，比起短期内的高强度工作和高薪收入，公司提供的培训、学习和提升机会才是更宝贵的资源。何况，这位老板还说，要在每一个岗位层级建立一个“人才库”，那些经过培训和实践表现优异又符合公司理念和团队文化精神的医药代表、主管和经理们，通过考核评估和筛选，可以提前进行高级岗位的能力培训。按照徐立新的说法，通常，在每个职级中，会有10%的优秀分子。在刘洪泉心目中，从这10%的优秀分子中间逐渐成长和积聚起来的人才，将是未来华瑞稳定发展的中坚力量：他们既有能力，又有对于公司文化的深刻体会和认同。对于所有进入视线的人员，公司不仅考核他们的业绩，还根据各人能力特点帮助他们规划职业生涯的发展方向和步骤。他没有在演讲中说到的，是他为人力资源部这项“人才库”工作所做的命名，叫作“接班人计划”。

2007年，公司的年度考评和职位晋升都随着胜任力模型的建立而启用了新办法。这年7月是华瑞第一次按照新方法对销售部进行职位晋升考核。所有晋升人员都要写两篇文章：《论华瑞的企业文化》和《论团队文化的建立》；参加产品知识和岗位胜任力笔试，以证明自己的专业化推广和管理能力；进行区域管理规划的幻灯片演讲：分析区域现状，设立团队目标，利用团队成员个性特点，建立高效的成功团队；做角色演练，展现娴熟的专业销售技巧和合作辅导同事、以及处理各种问题的能力。这样面试、笔试和论文齐上的“考”，一时真让人有些不适应。以往销售部的提拔任用，几乎全看业绩，加上老板（大区经理或部门负责人）的主观印象。现在，业绩条件依然重要：比如医药代表升为高级医药代表、主管，就要在申请前6个单元里任务平均完成率超过100%，而且每个单元完成率不低于90%，整个销售活动在营销协调部的5分制评价里高于4分；但老板的认可，就要围绕着一连串具体的岗位能力和行为表现来展示和评定了。因为“在这一个岗位上表现出色的人，未必就能胜任下一个岗位要求”。至于“命题作文”，头两回只是个参考分，但毫无疑问，人力资源部乃至老板刘洪泉都想要由此引起每个基层管理者对企业文化和团队精神的重视和思考，了解他们的态度，为在未来几年里，进一步打造公司统一的价值观和企业文化奠定基础。

这一次，公司销售部总共有25名医药代表通过考核晋升为高级医药代表、18人晋升为销售主管、3人由销售主管升为高级主管，刘钰、胡向华等5名主管升任地区经理，胡焰群、胡慧妹等5人当上了高级地区经理，他们多数已有了四五年以上的“华瑞工龄”。

人力资源部总监万方和培训经理徐立新都觉得这是个不错的开始。这个小小的“胜任力模型”正按照他们的预期，把整个公司的人力资源管理程序整合起来，从招聘、培训到年度评比、晋升、薪酬管理等等，都摆脱个人的主观、随意影响，有了点科学、体系的意思。往下，如果公司所有部门或地区经理都会用胜任力模型去招聘，基于岗位需要的能力去观察、评价下属表现，最大限度地摆脱个人关系和主观印象。大家都使用同一种“语言”，这个人力资源系统建设才算真正成功。

对那些已跻身中层的管理者，培训更多是“自助餐”——他们可以在不影响工作的情况下选择自己喜欢的课程，乃至MBA或EMBA，以此提高自己的管理水平，只要考试通过，拿到毕业证之后，公司报销七至八成。一场新的外语学习热潮也渐渐兴起。起因是，刘洪泉发现，除了他们这些常年与外方老板或专家打交道的总部成员外，多数中层干部见到老外都有点缩头缩脑，不敢开口。于是，2002年开始，公司里成立了“英语沙龙”，利用周末和业余时间活动，一起说英语；对那些分散各地的主管、经理们则要求大家学习“新概念英语”，逼大家背书，目的只有一个：开口说英语；以后每年，公司都聘请外教培训英语，而且在全国各分支机构、各办事处进行“巡回培训”。继续发展下去，到2005年，就变成了派出经理、总监们到英国曼彻斯特大学进行为期三个月的英语语言培训项目。

要“逼迫”那些原本一心忙着“做生意”的年轻经理、主管们留出时间、静心学英语、读书，并不容易。但国外培训的诱惑和公司大力倡导的推动，带来了不小影响，何况这两年，去费卡集团亚太区或其他公司工作、发展的机会也多了起来：因为工作出色，善钻研，物料部总监宗洋最早被费卡亚太区看中，2006年3月调到了香港；不久，注册事务部经理慕海鹰被提拔到费卡中国控股公司，总理下属各企业的药品和医疗器械注册事务；到了2007年，市场部肠外产品组经理张晶和国际业务部经理严圻也一前一后，分别从北京和无锡调到了香港，成了马驰·汉里克松的部下。他们的共同之处是：业务精湛，英语水平好。与个人跳槽不一样，这是由总经理推荐的上调，是在同一集团旗下的连续升迁和发展，不仅有优厚待遇，更代表着对业绩才能的认可和奖励。一次次调动，对公司更多员工的激励和冲击不小。按刘洪泉的说法，公司业绩一天天攀升，输送优秀员工到亚太地区乃至德国总部或其他地方分公司的机会，今后不会少。“我们的国际市场在扩大，需要更多国际化的职业经理人，你们不光要能说英语，还要对国外文化有一定了解和认识。否则，在合资企业里，就很难取得更大发展机会。”

到曼彻斯特大学培训英语，每个员工除了在大学里接受三个月正规完整的语言教育外，还住进英国人的家庭里，和老外一起生活。一切费用由公司负担，人均花费至少要四五万元。商谈这个项目时，万方试探着询问：是不是要和培训员工签个服务合同，比如要求对方在培训后服务满三年？刘洪泉歪歪嘴角，嘲笑她“小家子气”：“签合同，就说明你对员工不放心、不信任。你做了培训，他都不愿意留下来干活，说明选错了人。就算是培训后，他有好机会跳槽了，也不是白花钱。这个人不是还是在中国，在医药行业里做事嘛；就算出国工作，他也是中国人。他一定会怀念华瑞，因为他在这个公司里成长了！”

庄文雁、张健、万方、慕海鹰、宗洋、马涛、沈敏跃、吴连文、陈岳云、章剑、邓如春、黄晓东、刘晓、张汉桥、徐林、陈晋苏、姚南、刘晓群、王俊杰……一批批的人去了英国又回来，直到现在，这些接受培训的骨干中真没有人跳槽离开。倒是有不少年轻的主管、地区经理们受了激励，瞄准这些优秀员工的榜样，开始憋着劲想争取这样的机会了。

 

 

温暖的食堂

 

从无锡工厂调任费卡亚太区半年，严圻还是不能习惯，总觉得冷清郁闷。说实话，香港算得上她最喜欢的繁华时尚之都，费卡亚太区办事处的工作环境和气氛很好，同事各种肤色齐全，十分国际化和职业化。翻译出身的她，交流不成问题，工作也很快上了手。可她心里总有点儿遗憾，很难与人说清。

这样的感觉，比她早来一年多的宗洋和不到半年的张晶也有。三个人偶尔一起喝茶聊天，说得热闹的，尽是华瑞的故事。最怀念的，是公司里那些相识多年的同事，和那种简单明朗而融洽的氛围。尤其是宗洋和严圻，他们大学毕业即分配进华瑞，20年没有挪动，公司、同事紧连着个人的生活和朋友圈，很难截然分开。记忆里重重叠叠，有那么多细节，不论是快乐或感慨，都是在同事间共享的。

“2002年开始，公司组织‘英语沙龙’，周末在一起活动，只许说英语。一起吃饭、喝茶，英语词汇不够，还要比比划划的，一急就不管罚款不罚款的，说汉语，结果一发不可收拾。”

“那回咱们车友会去常熟沙家浜，十来辆车一溜排开，插上红旗挂上公司标志，浩浩荡荡的，真惹眼！刘总的沃尔沃最好，可是只能跟在小奥拓的后面慢慢蹭。我刚学会开车，还是个生手，夹在大部队里，战战兢兢地上路。每辆车都拿公司的一种产品命名的，有英脱利匹特，有力能、力太，有水乐维他和安达美……维他利匹特好像是庄文雁的车吧？”

值得怀念的，还有马山的公司食堂。油面筋塞肉、酱排骨、清蒸鱼、清炒水芹、菌菇汤……还有餐后水果，总是变着花样又保持着新鲜。在公司的时候，每到饭后就常常担心会因为吃得太多而变胖、生了脂肪肝。现在乍然离开，大脑还没多想，嘴巴和胃已先“怀旧”，馋起食堂的饭菜香，那间洁净明亮的餐厅和暖洋洋的氛围了。

别说他们，就是公司的员工出差了几天回来，也都说“怀念”自己的食堂。在工厂这头，出差最多的要数物料部的货车司机们。输液药品运输多半需要恒温冷藏，不能低于摄氏5度高于20度，还有相应的操作规程和安全要求，比如停车时也要开着空调，以保证药品质量。销售量每年都在向上蹿升，货车队也跟着忙碌。光是16吨的大型冷藏车，现在就有五辆。这种大车，1995年公司第一次花了180万元从瑞典进口来了一辆“沃尔沃”，特地选了技术过硬的司机李进育驾驶。第一次出车，送药去杭州，李进育坐上车，只觉得自己高高在上，车子宽大到占满了整根车道，在十八湾一带又窄又弯的普通公路上打着方向盘，形同“巨无霸”，旁边开过的小汽车简直像在脚边的玩具。车贵，车厢里的药更贵，万一有碰擦损失不小，加上车大视线会有死角，他开得十分紧张。

16吨冷藏车装足了货，多数跑的都是长途，因为短途气温变化不大，质量安全有控制，可以借用外来车辆运输。一趟长途，北到哈尔滨、新疆，南到广州、昆明，往往来回就是10天。公司规定，为了避免疲劳驾驶出安全事故，司机们必须白天行车、夜里投宿，不能一味抢时间赶路。销售形势旺，一年三百六十五天，他们就有200天以上是在外面过的。把药品送到东北、西北或南方的分库，再拉回原材料，一趟差结束回到公司歇口气，等到车上装满药品，又要上路。一个月只有一天在家是常事。来往哈尔滨，一次就是2500公里，每位驾驶员一个月的行驶里程已经超过1万公里。这样的生活，家里人多半有点不满意，旁人看起来也觉得十分辛苦，但跑得久了，司机们也自得其乐：一个人在路上，虽然孤独单调，但也简单、自在，不像跑短途那样繁杂多头，时间难以掌握。这几年高速公路四通八达，跑得久了，对路况了如指掌，知道哪里需要格外谨慎小心。高大的进口冷藏车性能配置都好，加上保养得当，车容整洁如新，车里舒适，车厢上统一印着大大的“华瑞制药”蓝字，高速公路收费员们看熟了，他们路过时常常打招呼说：“又是华瑞啊！你们公司真是生意兴旺，奖金不低吧！”路上遇到的司机同行闲聊起来，也都一脸羡慕，车好，公司稳定、待遇好，人性化。听罢这样的话，坐在高高的车内，在蓝天绿野间飞驰，不由人不心生自豪，忘了疲累。

在外面的时间久了，最想的就是公司的食堂。车间里三班倒生产，食堂里24小时有人值班，司机们哪怕后半夜开回公司也能吃上热饭菜，食堂的一餐标准是7元钱，可是在外面饭店里多花几倍的钱也未必有这么多菜式、味道样样可口，连五星级酒店的厨房也未必有这里卫生，吃得放心。食堂还是司机们的“会客室”，吃饭时他们一露面，不时有人打招呼开玩笑：“咦，怎么没出车？见不着你们，想得慌；老见着你们，心慌——你们一直在外面跑，就说明公司销售形势一片大好嘛！”

对于企业，食堂不过是后勤一部分，里面有的全是鸡毛蒜皮的小事。然而要办一间日复一日年复一年百吃不厌、人人满意的食堂，却很不容易。一方面众口难调，另一方面又有成本、价格和管理问题，十之八九，能听到的都是抱怨。

华瑞的令人怀念的食堂，也经历了几次调整、改进。最近的一次改革，始于2000年。这一年底，新任总经理刘洪泉发现，食堂里原来还有个小餐厅，从后门进去，只为招待客人和干部而开。当即责令行政部经理关掉小门，所有干部员工和外来员工，哪怕是公司董事或股东老板，只要来到工厂，一律平等，享用7元一份的工作餐。小餐厅只在每年除夕开放，由总经理请所有在岗位加班的员工吃年夜饭。

到了2001年8月，原在无锡市粮食系统一家企业负责党务工作的邹毓秀调到华瑞行政部。邹人到中年，精明利落，有主妇式的细心和在粮食系统工作20多年形成的职业习惯，来了不久就觉得，公司食堂管理不够好，从菜品到卫生面貌都不像工厂其他部分那样高标准。偶然地，她和总经理刘洪泉聊到这个“发现”，没想到，后者正有同样感觉，干脆表示，支持她重新装修、整顿餐厅，争取让大家吃饭时都能既安全健康又心情愉快。

到公司一个多月就得到老板的放手信任，出乎邹毓秀的意料。利用一个国庆长假，她先请来专业公司和技术服务部一起，把食堂就餐区做了重新装修：粉刷墙壁，重做吊顶，丢掉陈旧老化的桌椅、易积留污迹的桌布，换上轻盈通透的玻璃餐桌、轻便的不锈钢塑面椅和色彩艳丽又便于每餐后清洁的塑料餐垫。餐厅里布置了常绿观叶盆栽，餐桌上除了餐巾纸、调味瓶，还插了一枝精精神神的鲜花。国庆节后，员工们一上班，走进的就是面貌一新的餐厅。到了第二年，厨房操作间也做了彻底改造，从各种管道设备到区域分隔和地面、墙面等，大动干戈。通过工会和职工做好沟通，暂时从外面送餐来解决就餐问题，花了近两个月时间，终于完工。不锈钢的消毒柜、操作台，全新的灶台到了位，没有一点油腻灰尘、亮亮堂堂的新环境里，厨师们全都很兴奋。邹毓秀给主管孙健交待了任务：“从今天开始，食堂就交给你们了。今天的食堂是什么样，以后就必须一直保持这样！”

华瑞的食堂本来也有一套标准操作规程（SOP）。现在行政部重新梳理、调整工作流程，严格要求，像生产部门一样，强调前后道工序加强监督、双重审核，尤其是原材料采购，保证大家就餐安全，避免漏洞。随着生产能力扩大，员工人数增加，食堂人手不足。招收新厨师时，邹毓秀挑的都是职校毕业生，面试时直言相告：“我们这里工作量大、时间长，你们既要保证食物卫生也要搞环境卫生。和饭店里不同，哪怕你当了大厨，也还要做供菜、擦桌子扫地，都是你的工作。要有‘阴沟堵了自己去掏’这种思想准备，才能胜任。”冲着华瑞的业绩和重福利好名声，这话并没有吓跑厨师们，相反，还有人放着大饭店厨师不做来投奔华瑞。来了的也都不觉得后悔。整个食堂10来个人分两班，供应四五百人的午饭，从一早进厂准备，到餐后清洁，就要忙到下午3点钟。这边做完，轮到做中班的厨师们还要继续准备晚餐伙食。除了稳定之外，公司的待遇不算太高，工作累而辛苦，但大家平等，清洁时分工轮换，做熟了，习惯成自然，就不再烦难。几年下来，食堂里完全找不到灰尘油垢的死角，不锈钢的设备光可鉴人，每天用碱水冲洗的地面洁净光滑，上下内外一片夸奖和信任声，心里自豪，也更珍惜和努力。更重要的是，越在公司待得久，越能感受到一种别处少有的温暖和睦氛围，像生活在一个大家庭里，大家各有分工，又互相服务。只要你认真尽责，就能换来关心和尊重。邹毓秀在最初的一段时间里不时检查，给大家的要求就是“每天像在自己家的厨房里做家务一样。这就是你的‘大家’”。还有一个要求，是“换位思考”：“咱们要琢磨的就是怎么样一起把餐厅做好。所有员工都是我们的上帝。比如夜班员工，在生理时间需要睡觉的时候坚持工作。换成我们，是什么感受？要做到让大家都觉得缺了你，就是失去了什么，才证明你们做得好。”

靠制度管理堵住漏洞，靠建立行为习惯保证执行，良好的工作风气一旦形成，所有事情都随之进入良性循环。有时员工误餐，过了时间饿着肚子跑来，在食堂里看到的总是笑脸，也总能吃上一份热饭热菜。每星期五，厨师班长开出下一周菜单，总要动足脑筋：每天都要荤素、干湿搭配，甚至还要考虑一餐时的色彩协调，不能太单调，菜要保证新鲜、营养均衡，不能重样，口味要大多数人能接受，还要尽量将成本控制在限额之内。几年前国内开始出现“禽流感”疫情，为了保证员工健康，老板刘洪泉一声令下，行政部把食堂已采购来的鸡鸭鹅之类全部处理掉，而且谨慎为上，从此也不再买家禽类产品，虽然它们更便宜。为了提高厨师们的烧菜水平，行政部和工会还搞起了厨艺大赛，隔个一两年就让厨师们打打擂台，比比手艺，听听员工们的意见。

坐在整洁舒适的餐厅里，边吃着可口饭菜，边闲聊家常，算得上一天中最轻松快乐的时间。结果是，不少员工都开始担心起自己体重、身材来。食堂里“顺应时势”，贴出了人体每日摄取营养指标和各种食物提供的热量表，让大家注意吃得健康。不过，还是有员工反映意见说，夜班加餐时，应该增加一份餐后水果。这要求，行政部讨论了几次，都悬而未决。原因不光是因为粮油副食品价格一直上涨，执行了好几年的每人每餐7元伙食补贴标准，现在越来越显得紧张；更重要的一点是，担心会有员工把水果带出餐厅——公司规定，除了食堂就餐外，不得将零食或其他食物带入厂区，以免破坏生产环境。万一有人上夜班时将发到个人手里的水果带进办公室、衣帽间等处怎么办？靠监督？不可能面面俱到。拖了几个月，小小水果问题最终传进了刘洪泉的耳朵。听过种种理由后，他沉了脸，当即拍板：连日班员工一起增加！“要信任你的员工。相信他们，他们才会更有责任感。他们和我们一样珍惜爱护自己的工厂，都想做得更好。”

关心和尊重是相互的。受场地限制，公司餐厅扩建之后，最多也只能容纳200人同时就餐，厨房里的不少菜也要现场烹制。为避免拥挤，行政部规定了错时用餐时间，中午从11点半到12点半，各个部门、岗位按时间表轮流。碰上有外人参观，还要临时通知大家提早或延后吃饭。员工们都自觉遵守。午餐时，餐厅里人头涌动，川流不息，但全都自觉排着队，没有人大声吆喝吵闹，也很少有人多拿而浪费，用餐后把盛着垃圾的餐盘递进回收窗，餐桌上没有半点狼藉，水果刀、纸巾盒、调味瓶、鲜花样样不变，餐椅也都重新推回原位，井然有序。这样的情形和习惯，恐怕连在高档商务楼里办公的白领也得自愧弗如，足令所有外来就餐者啧啧感叹。

与别家企业不同，外来的就餐者，不论你是哪国贵宾，或是公司客户、参观者，在食堂里都得享受特殊“待遇”——不是优待，而是“歧视”：因为不像公司员工那样经过定期的严格体检，食堂给外来者准备的是红色的塑料餐盘，用的是一次性碗筷，而不能像普通员工那样使用不锈钢托盘和碗碟。餐前餐后，这些红餐盘都要经过个别消毒，以避免可能的细菌传播。

“这是我吃过的最好的食堂！”“我们公司的食堂是最好的！”外来的人这样说，公司的员工也这样说。事到如今，对于厨师和厨工们来说，把饭菜做好、工作不出错，已经不单是为了遵章守纪、保住饭碗，更像是为了保护一份荣誉、为了营造公司的温暖和和睦尽一份力。

改造食堂，增加水果，把职工班车全部换成豪华舒适的“沃尔沃”，让所有员工享受年底双薪制，这些变化，也让华瑞人在新世纪的头两年里就认可了这位新来的总经理：“我们老板是真的关心职工生活！”要知道，为了节省开支和减少麻烦，不少外企都宁可采用膳食外送、班车外包的方式，哪会在福利上投入考虑得这么多、这么细？他甚至还让工会调查过公司员工子弟的就学情况，想了解是否有可能为上学路远的孩子出一辆接送专车。调查的结果虽然证明员工们居住、子女就读学校过于分散，开班车不可行，但知道这件事的员工全都心里热乎乎的。

 

“平等”前提下，“中等偏上”的幸福

 

比起几位前任来，刘洪泉也许不算是一位十分细致周到的老板，但员工们透过他的言行举动感受到挚诚。此人性格粗中有细，对那些进入视线的问题思维缜密，决断迅速，而且从来没有让自己因经营企业的种种日常琐事缠束住，陷入疲于应付的状态。这很大程度上得益于他的性格和信念：平等待人，洒脱重义用人不疑。只要信任了一个人对公司的忠诚和能力，便放手交托。发挥了每个员工积极性的同时，也让自己能集中精力对外应对市场变化，更能大处着眼，保持视野和思想的开放、超脱，按董事长张洪亮的说法就是，“参与谋划有关公司长远发展的大问题”。

刘洪泉入主华瑞的时候，公司的整个薪酬、福利体系已基本成形，他要做的就是修补和完善。员工们的收入随着公司销售业绩上升而一年年平稳增加，虽然不算快，但多了每年两次的双薪，还多了一笔不小的“过节费”。从2000年开始的这几年，药品价格一降再降，完成同样的利润指标需要靠越来越大的销售量，员工队伍膨胀得快，公司成本压力巨大，在无锡的生产和管理系统内，多的是“华龄”十年廿年以上的老员工，对公司知根知底，经历过波折与艰难，大家都觉得，能有这样稳定、持续增长的收入并不容易。虽然整个长三角地区成了中国最重要的工商业中心，世界五百强企业进入中国时的首选落脚点，无锡的高新技术区多年筑巢引凤，也积聚了众多外资企业，但，真要在其中找到像华瑞这样发展前景光明、普通员工收入和福利待遇持续稳定的企业，仍然不多。

多年实行薪资保密制度，华瑞的员工已养成了不互相探听收入的习惯，不知详情，少了日常的心理刺激，很少再做横向计较。根据公司薪资政策，同一职级员工收入水平差别并不算太大，人们心里也大体有数。他们更常比较的，是其他企业职工家庭的生活和经济境况，以及自己的过去——很明显，今年比去年好，比起多数人，他们的生活更滋润更愉快。

所有员工的详细薪资情况、公司增加员工收入福利的投入数字，只有人力资源部的薪酬主管欧阳莉岩一个人清清楚楚。应用数学专业毕业的欧阳，当年是拿着自己开发的薪酬管理软件进公司的，在这个“保密”岗位上已坐了10多年，因为天性俏皮活泼、善解人意，在同事中人缘不错，但与人闲聊时她从来不肯涉及有关薪酬之类的话题。到2007年，公司的员工已增加到了1200多人，生产一线的工人只从20年前初投产时的近300人增加到了510人，销售人员的比重越来越大，而且进出频繁。每个月新调进、调出的员工常有二三十人，光是发放工资、奖金的日常工作已经够欧阳莉岩忙活的。除此之外，她还得研究国家、地方新出台的有关企业薪酬的政策规定。公司加入了医药行业的欧美投资企业薪酬调研协作网，由专业公司负责收集、分析各家企业的薪酬数据，做出企业排名。企业再根据这一分析报告和自己的利润情况，制定下一年度的员工薪酬水平。老板刘洪泉定下的标准是：华瑞的员工收入在医药行业欧美外企中，排名要在“上等偏下”或者“中等偏上”。哪个职位有了偏离，欧阳负责收集信息，及时汇报、提醒，以便调整。欧美投资企业向来以薪酬和福利水平好见称。进了21世纪，迫于市场环境和成本压力，这些欧美医药企业的薪酬上涨幅度已普遍放慢，不过，因为有相对宽松、稳定的工作状态和较为健全的培训体系，它们仍是外企中最有吸引力的部分。

“医药行业欧美投资企业中等偏上”的工资、福利水平，对于刘洪泉来说，更多无疑是出于同行企业竞争、招揽人才和稳定员工队伍的考虑。这样的标准，放到工厂所在地无锡来做横向的比较和衡量，自有一定优越性，再加上：每回招聘时一个岗位总有十个二十人竞争，在岗的职工更珍惜工作，极少有人主动离开。用现任工会主席武宝林的话说，就是进入了“超稳定”状态，员工们在一起得久了，相顾皆亲旧，工厂便更有大家庭的感觉。

摆在刘洪泉面前的还有一个难题。公司90年代实施的住房制度改革方案里，给予员工的住房补贴是基本工资的40%；而从1999年以后，公司不再有早年的“名义工资”和“中方工资提留”部分，新员工房贴一律为基本工资收入的27%。“新人新政策，老人老政策”，本是近些年来国内改革进程中的常见情形。但随着新员工增多和大家收入逐年提高，新老员工之间相差的这13%，换算成的收入金额越来越大，同工不同酬，让后来者、尤其是比例越来越大的分散各地的销售人员多少心理隔阂，影响到对企业的认同和归属感。出身“草根阶层”的刘洪泉向来不喜欢以门第、阶层等来划界取人，人为增添人际关系的不平等。“大家做一样的事，就应该拿一样的报酬。在华瑞，收入高低只有一个标准，就是对公司贡献大、我们离不开他！”管理层会上，他这样强调。

“一种福利，享受了再取消，心里落差太大了，还是要多考虑老员工的感受。尤其是一线工人，每个月少了几百元补贴，对生活会有一些影响。”副总经理庄文雁委婉地提醒他。虽然作为总理公司收入支出账的“管家婆”，很清楚高房贴政策带来的财务压力，但多数时间坐镇无锡的她，更能了解员工们的想法。

刘洪泉心里何尝不顾虑重重？为了给有能力有想法的年轻人提供发挥舞台，有时他不免要扮演命令“老人”让位的角色，虽然只要一纸总经理部的“任免通知”就会执行无碍，虽然“对事不对人”，但这仍是所有工作中最不愉快、最有心理负担的部分。给退后的“老人”安排什么样的工作和待遇，总要反复掂量，设身处地，多做沟通和安抚，尽量避免伤害。他曾经为了一位十分支持自己工作的老同事的工作问题而寝食难安，特地在周末跑到对方家里，一进门就低下头请求原谅说：“嫂子，我对不起您，让大哥受了点委屈！”后来成为人力资源部总监的万方，比别人有更多机会看到老板在处置人员问题时的瞻前顾后，有时不免说他“心太软”，甚至不如自己执行得坚决。

安排一个人的时候尚且如此，现在要做的却一个影响上百号人思想情绪的决定。刘洪泉既希望达成平等、全公司政策标准一体化，又强调要“有情操作”。结果，这件事反反复复研究了四五年之久，直到公司销售红火、经济上更有余力的2007年，才真正以一次性适当补偿的形式取消了“新人老人”之间的房贴差额。政策宣布后，武宝林领导下的工会注意收集了一下反映，结果，虽然有人在饭桌上发了几句牢骚，绝大多数员工却都抱着十分理解和体谅的态度。他们的想法是：“公司现在人多、开支压力大，就算降了点儿，华瑞的人均收入和福利在无锡还是超前的，我们知足。大河没水小河干。公司一直红火，大家的收入自然有保障。”

 

公司生活，同事变成伙伴

 

知足。王肖兵也常把这话挂在嘴边。22年前，他是公司第二批招聘进厂的青年工人。现在，他40岁，是制冷专业的高级技工，已在技术服务部冷冻班当了十六七年班长。白净，戴眼镜，说话慢条斯里，质朴、厚道里带点书卷气。王肖兵常年的穿着是两件“职业装”，一件是公司技术服务人员穿的天蓝色工作服，在机器设备之间钻来钻去，全靠它；另一件是口袋多多的摄影背心，是出门旅游、参加公司活动时他的行头。

王肖兵喜欢上摄影和旅游，还是近五六年来的事。当年高中毕业进厂，他凭着一股不怕苦不怕累的劲头赢得了师傅认可，以后的十几年里，就是边干边学。公司里一直有浓厚的学习气氛，加上运行之初设备新、人员没经验，险情迭出问题不断，钻研技术成了自然而然的要求。从二十岁到三十岁，王肖兵觉得自己的状态一直像个学生，跟着设备增加和一次次更新，不时参加各类技术培训和进修，不知不觉，抽屉里已塞满一叠大小厚薄不一的培训结业证书，有公司派遣的培训，也有自己联系的学习机会。反正，公司有规定，只要是和本职工作相关的培训，做过备案又通过了考试，都能100%报销学费。最大的“学习工程”是参加成人高考，花五年时间读完机电一体化专业，拿到了本科文凭。他专长的冷冻水设备是直接关乎生产质量的公用工程重要部位，常年不能停，运行中遇到问题，需要在二十分钟之内做出判断、修理，超过半小时，车间内温湿度发生改变，生产环境遭到破坏，就得停产重做检查和微生物培养验证，压力不轻。

“学生”做到人近中年，总算有了吃透了所有相关设备、工作起来得心应手的感觉。设备毛病看得准，小问题自己就能解决，90%以上的修理都是按计划做的主动预检、预修。作为班长，王肖兵要琢磨的就是如何进一步做些技术改造，能保证设备运行良好、节约成本。2005年，他提出的一个技改建议，实施后省电节能，每年能给公司节省几十万元，为他赢得了董事长奖。

工作理顺，家庭安定，经济小康，学习压力减轻，除了教育孩子之外，“享受生活”成了华瑞人最常说的词。工会顺应时势和员工们的要求，开始组织各种比赛、活动，从登山健身、卡拉OK到桥牌、围棋、乒乓、足球、摄影，一次活动结束意犹未尽，就接二连三变成系列活动，最后干脆组织起一个协会，负责集合志同道合的玩友，定期开展活动。2000年以后，在工会大旗之下陆陆续续成立的大大小小协会，竟然有十余个。王肖兵原本就是工会文体委员、活动的积极组织和参与者，从下棋、钓鱼到摄影、旅游，都喜欢。从参加公司组织的集体休假和“红色之旅”活动开始，他逐渐迷上旅游，发展到每年都利用休假时间，和一批兴趣爱好相近的同事一起打上背包做自助游，今年四川，明年云南，后年新疆，越跑越上瘾。面对美景和异地风情，总要拍照，结果是一头钻进了摄影。公司里的30多名摄影爱好者组成了摄影协会，几乎每个月都有一两次活动，从一起交流相机设备、研究摄影技术、评点作品高下，到某个成员过生日，聚会的理由多多，入会者也越来越多。公司也乐于投入和支持，惟一的要求是，在举办大型活动时，他们能充任摄影记者之职，为公司留一份影像记录。于是乎，每次公司年会，总会有一群像模像样的摄影师，候韶、何智源、凌锡源、廖健……离开不容个性发挥的工业生产线上“镙丝钉”的日常角色，一个个架起三角架，或披挂好长短镜头，各找角度，镁光灯闪烁间，原本平淡地奇的人生变得光彩醒目，而营造出的热热闹闹气氛也不亚于一些盛大的公共活动。拍的作品多了，华瑞摄影协会的名声大振，在无锡市参加摄影比赛，选送的作品每回都得奖，到外面投稿，被选中或获奖的也不少。与“老五家”中的苏州胶囊、上海施贵宝，由于同处长三角地区，由工会牵头，每年总有些员工之间的交流活动，或烹饪比赛，或乒乓球比赛，或摄影比赛。2005年，华瑞和苏州胶囊、上海施贵宝一起在古镇甪直举办了一次摄影交流活动。三家公司的摄影爱好者各自带着精心制作的成果汇聚一堂，开摄影讲座、创作采风、展览作品，华瑞的作品很受专家好评。此风一开，公司干脆在内部也办起了“年赛”，征集员工作品，请专家评点，获奖的作品，装裱之后挂在食堂壁上或走廊里，作为装饰，供大家参观。连公司印制送礼或分发员工的台历，也常常选的是他们的摄影作品。

对于员工和工会的业余活动，刘洪泉和工会主席武宝林的意见完全一致：“平时大家的工作都很紧张，业余时间更需要开心、放松，以缓解工作压力。虽然活动都是点滴小事，却不光是工会、共青团的任务，也是人力资源管理中很重要的一项工作。”高大而心细的武宝林是公司里最为人称道的“超级替补”之一。临近退休之年，他当了工会主席，从离退休人员到员工子女的情况，都大致心中有数。上任不久，他就带点自豪地告诉刘洪泉自己的“发现”：“咱华瑞员工的下一代都教育得很好，读书好、有出息的孩子特别多！”多年相处，对于“小刘”的心思他摸得很透，完全了解对方想要在华瑞建立什么样的企业文化，因而总能得到“小刘”的支持。

有了观念上的沟通和财务上的支持，书法协会的会员甚至想出了在全公司范围内征集员工子女书法作品的好点子。孩子们的字经过专家评选后，印制成台历，全公司发放；没有入选的作品，也全部印刷成册，发给投稿者。这一招儿，不光让练习书法的孩子们表现了一把，更让那些身为父母的员工们很是幸福和欣慰。

 

 

年会上的“亮剑”启示录

          

“弹去战袍征尘，同饮凯旋美酒。难忘激情岁月，数我华瑞风流。”“忆往昔，我们曾是临床营养的拓荒牛；看明天，我们必是营养大海的弄潮儿。卡文横空，正为临床营养指点江山；尤文出世，必是临床营养的惊天春雷。这是一个竞争的年份，这是一个建功的舞台。英雄将在这里诞生，激情将在这里燃烧……”

酒店房间的写字台上，最显眼的地方，摆放着年会日程材料和“会服”，最上面的满天彩霞底色的单页上，照例印着气势磅礴、激动人心的“欢迎辞”，右下角，还是员工们已经熟悉的那个签名。

每年年会，亲自操刀写一篇“欢迎辞”，已是刘洪泉的习惯。“欢迎辞”的形式，他尝试过许多种，有时是律诗，有时是长短句，有时是文白相间的骈体韵文，也有时是散文。很明显地，他更喜欢语调激昂和铺排华丽的辞赋，私下里应该读过不少文史书籍。平时他并不爱舞文弄墨，讲话也总是谈业务说管理，直奔主题，就事论事，只有年会，是个例外。

对医药代表们来说，公司年会才是一个“工作年”的真正终点和起点。比起那些早九晚五朝夕相处的生产和管理系统员工，他们更把年会当成了一年里最值得期盼的大事。平时分散各地，单打独斗，接触最多的只是本地区的几位同事和经理，现在才是他们的年度假期，不论聚会地选在哪里，只要一看到会场内外的华瑞标志，把自己淹没在五六百个穿着统一“会服”、个个笑容可掬的同事中间，一种“回娘家”的轻松、温暖和快乐就会在心底油然而生。

2006年的营销年会选在珠海举行。照例还是由总经理助理兼商务总监张健主持。开幕式经过精心设计：会场内灯光骤暗，雷声隆隆，风雨如晦。待董事长张洪亮和副董事长马驰·汉里克松上台，举起金光闪耀的战斧，奋力劈向两座象征着华瑞前进道路上重重阻碍的山峰，山峰倒处，一轮红日普照大地，背景板上闪出“敢教日月换新天”几个大字，气势恢宏，振奋人心，引得大家一齐鼓掌欢呼。

董事长张洪亮一向说话爽直，上台时更是声音洪亮，一上台就道：“营销系统的精英们，你们辛苦了！”边代表股东方和董事会表达对大家的感谢，边深深鞠躬。马驰·汉里克松告诉大家，费森尤斯卡比集团已占据世界临床营养市场21%的份额，仍是当之无愧的领导者；2005年，费卡亚太区增长率达15%，远远高于整个费卡集团的6%。

按照惯例，负责生产技术的副总经理雷纳特·伯格会向大家介绍生产情况、技术设备改造计划和原材料国产化新进展，让大家在前方“冲锋陷阵”时也能对公司的家当、新发展心里有数。新上任的全国高级营销总监朱学庆讲解公司新的营销管理办法和目标，做“战前总动员”。不过，总经理刘洪泉的报告，才是代表们最兴奋和期待的内容。参加过几次年会的人都知道，他的报告总能别出心裁，把过去一年里发生的变化和未来一年的工作和目标用最形象、生动的图象和语言展示出来，让人一目了然，又热血沸腾。

刘洪泉要说的，不止是总结2005年公司在种种困难环境下如何“将革命进行到底”、2006年又要面临什么样的市场环境和对策，这一年，他大开大阖，讲起了历史的时代分期：

“2006年对华瑞，乃至整个中国临床营养市场来说，是一个新时代的开始。改革开放近30年，中国社会经历了邓小平、江泽民、胡锦涛三位领导人带领下的三段历史时期；华瑞公司和中国临床营养界的发展，也可以划分成这样三个时代。第一个时代，华瑞公司创立，中国临床营养业面貌焕然一新，‘老邓’告诉我，你们要卖10%和20%的脂肪乳、凡命、小针，靠这些产品，我们有了最初的发展；第二个阶段，我们有了肠内营养产品、力太和MCT等产品，MCT主导市场，中国临床营养实现了一次飞跃；如今，华瑞进入第三个时代，将有一批具有革命意义的新产品问世，从三腔袋卡文到新的鱼油脂肪乳、结构脂肪乳，中国临床营养也将迎来全新发展阶段！”

宽大的投影幕布上，在头发尚黑的邓小平炯炯有神的目光下，是当年华瑞建在田野里的新厂房；还有叠加在江泽民、胡锦涛时代种种社会变迁图片末尾的华瑞新产品、员工新风貌。在下一组图片里，他又给营销精英们穿上军装，公司营销体系的调整和重心变化、每支队伍的定位、目标和工作方式一目了然：高飞、邓如春、章剑等大区经理带领下的肠外营养销售队伍，一律穿着正规的陆军军装，勇武神气，算是主力大部队；端着冲锋枪的总监沈敏跃带领的肠内营养销售队伍，头戴钢盔身穿迷彩服，活泼踊跃，是特种部队；新组建的销售二部，负责开拓低端市场，只有张健、王壮辉等三四个人，一律对襟粗布行头，白羊肚手巾裹头，俨然是当年灵活机动的敌后武工队。

没有讲稿，却绝非随兴发挥。精心制作的PPT和生动的演讲，引来了一次次热烈的掌声、会心的大笑和兴奋的欢呼。这一刻，每个人心底都涨满激情，为自己所承担的历史使命。这是每个人都渴望得到的激励，个人的职业不仅是一种赚钱谋生的方式，更是为了一个崇高而远大的公益目标所从事的事业：为集体的利益作一份贡献，为他人的健康和幸福而付出辛劳。抱持着这样的信念和使命感，才足以克服日常工作中那些艰难、委屈和困惑。

除了颁奖、员工们自编自演的节目表演、晚宴上的敬酒畅叙和培训、周期会、团队建设，华瑞年会还有一项在外企中极少见到的内容——文艺座谈会。“文艺”者，多半是当年热播的一部电影或电视连续剧。最早的讨论，应始于那部讲述传统中药行业百年历史故事的《大宅门》，其中的主人公白景琦一把火烧掉劣质药的情节，让华瑞人颇有共鸣。前一年，他们讨论的内容是《大染坊》。这一次，则是几个月前刚在央视一套播出、创下年度收视率新高的革命战争题材连续剧《亮剑》。

一家医药企业会怎么会想到讨论电视剧？这样的“创意”大概与刘洪泉的个人兴趣不无关系。曾有几位来自广州的媒体记者在采访时好奇地询问这位总经理有何业余爱好，面对市场竞争和指标压力，如何为自己减压？回答出人意料。刘洪泉说，他最喜欢做的事，除了打球，就是一个人窝在家里看历史剧，可以一口气看完一部连续剧。打高尔夫，最早是受了瑞典同事的“传染”。瑞典是世界上高尔夫球场最密集的国家之一，公司几任副总经理都打球成“瘾”。这几年，刘洪泉也像不少国内老板一样，逐渐爱上了这种“和自己较劲”的运动。而看历史剧，则被他当成一种轻松“阅读”管理学的方式——没有僵硬唬人的理论概念，却有生动而深刻的警醒。从几个人工作之余的随意闲聊，到要求管理层所有人员利用节日去看，再在年会上热热闹闹的分组讨论，交流自己的感悟，看上去几乎是个自然而然的过程；那些意犹未尽的，还可以写成文章，发在《开拓者》的一期专题里。

讨论一部热播电视剧的好处是，“学习”的过程是有趣的享受，讨论的时候人人自有感悟。《亮剑》是一部以抗日战争为切入点的军事题材作品，但在刘洪泉看来，它不单有震撼人心灵的爱国主义精神，更包含着企业团队建设和个人成功的至理。

年会第二天，围绕着《亮剑》，各个大区先是分组坐而论道，每一组都把讨论中得到的最有价值的几点启示写在整开的白纸上，再集中交流。每组讨论都热火朝天，发言者的声音越提越高。华东大区总监高飞说，《亮剑》揭示了战争的残酷性、多变性，商场上的竞争也一样，市场如阵地，很短时间里可能就会几度易守，要有充分的心理准备；华西大区总监邓如春说，“亮剑”精神最重要的表现就是敢于面对强大的敌人，战胜心底的畏难情绪，就有了完成任务的最重要保障；医药代表们从中看到“狭路相逢勇者胜”，主管、地区经理们看到“战无定法，指挥人要灵活机敏、因时而动”、“不让一个队员落下”；有人总结主人公李云龙的人格魅力，认为做领导，一要有人品，要公正、无私，二要有水平，还要有强者的心态；有人则认为，李云龙身上最值得学习的是忠诚、勇敢和乐观精神；也有人说，是懂得实事求是、灵活处事，让他赢得了一次次战斗。

交流到最后，大家总结出了《亮剑》里李云龙带领的八路军独立团取得团队成功的两条理论：“剑”论和“狼”论。所谓“剑”论，就是一种“不服输精神”和“奋斗精神”，与强敌狭路相逢，明知不敌仍亮剑的无畏精神，是开拓市场、面对竞争对手需要的气势；而“狼”论，则是集体主义信念，一个具有优良传统的部队正是培养英雄的土壤，具有同样性格和气质的英雄集体就能无坚不摧，这种猛虎也怕的“群狼”团队精神，正是一个企业和组织持续成功的关键。

并不呼喊口号或背诵信条，不挂标语横幅，没人长篇大论做报告，但做人的道理、公司的价值观念和道德标准，已一点一点悄悄渗透进员工们心里，尤其，是那些入行时间不长、平均年龄只有二十几岁的年轻代表们的心里。

 

销售改写人生

 

从武汉来到珠海之后，湖北一区销售经理黄莉萍觉得自己一直在咧着嘴笑。这是个身材娇小的女孩，却有着一头张扬的“爆炸式”短发，极有感染力的哈哈大笑，透露出活泼、爽朗的天性。不过，到了老板们做报告和周期会时，她总是十分专心。因为表现出色，进公司五年多，她从一线的医药代表到高级医药代表、主管、经理，几乎一年一个台阶，越来越发现自己需要学习的东西太多。除了参加培训之外，更直接、有效，黄莉萍更喜欢的学习方法，就是做有心人，从老板们的言行举止中观察和体会怎么做好管理者。当初一走进公司的湖北办事处，她就觉得很像一个家庭：哪位代表有了困难，其他人都会真心相帮，不斤斤计较。这个很有闯劲的武汉女孩很快被派驻到十堰，两个月后的深夜遇上歹徒抢劫，她勇敢搏斗伤了手臂，结果从地区经理、大区经理到总经理全都十分关切，一如家中长辈般，既表扬她的正气凛然，又担心她的安全问题。真诚的关怀，让她心生温暖和归属感。当了经理以后，有了与更多上级老板们接触的机会，尤其是老板刘洪泉，似乎有一种天然的凝聚力，让大家在年会上都像是孩子见到家长一样围着他叽叽呱呱说个不停，每回分解销售指标时，也都积极主动争取做得更好。黄莉萍很想知道，这样让人信服的魅力从哪里来？琢磨来琢磨去，觉得是因为他始终用心做事、待人平等而有真情。公司里不少中层管理者都在有意无意间学习、模仿他的演讲和举止，黄莉萍也是，但她越来越明白，真要学得像做得好，决非一朝一夕之功。不久前，黄莉萍刚向老板建议：公司内的医院销售排名应该每季度公布一次，让各个地区和代表即时看到自己的成绩升降；刘洪泉立刻答应，很快兑现；这次，聊天时听到老板说华中大区医院规模不够大时，她又不服输地“挑战”：今年一定把武汉一家大医院销售排名挤进全国的前十位！如果做到了，刘总就到武汉来请湖北员工吃饭！一老一少，一个“赌”得认真，一个应得爽快，激起一片喝采声。

新任渝云贵大区经理的吴晓，同样是个头娇小、精干利落的女性。离开舒适安稳的政府公务员职位从事医药销售工作10多年，她一直业绩出色，使华瑞在重庆地区的销售保持着很好的市场份额和增长率，让顶头上司邓如春和总经理刘洪泉能够放心放手。不过，眼下她却经历着职业生涯里最艰难的时期：管理区域扩大到三个省市，她要将大部分精力用在销售基础薄弱的云南、贵州，分析当地市场特点和竞争情况，建设团队，制定学术推广计划；偏偏此时“后方”不稳，重庆地区的药品招标形势山重水复，原本与华瑞合作多年的两家医院忽然摆满了竞争对手的产品，还有个别人试图利用手中权力欺侮年轻的女代表、她沟通不成愤而舍弃一笔生意……保持正直人格和保证团队业绩收入，大大增加的工作头绪和突如其来的竞争威胁，让她压力重重，不免焦虑心烦。作为一个区域团队的主心骨，吴晓清楚，自己必须保持冷静和乐观，要为大家鼓劲撑腰。只有到了年会上，在下属员工视线之外，单独面对老板的关切问候和信任目光时，她才忍不住流下眼泪，心里也骤然轻松。

在浙江二区的席位上，也是新任大区经理的王维琴一直攥紧着她那只被同事们戏称为“全中国女人中最有劲儿、最自信的”右手，暗暗给自己鼓着劲儿。她负责的浙江中南部地区此时也正面临竞争产品的挑战。最初，她很是紧张和恐惧，现在已心态平和。反正，“跟对手的竞争是拉锯战，把眼光放长远来看，只要我们坚持不懈地推广，也许需要两个月、三个月、半年、一年，最终好品质的产品总会是赢家！”在交流经验时，她这样说。一句“没了竞争要我们干什么！”说得豪迈，激起了一片热烈的掌声。

肠内产品销售队伍里，最引人注目的是北京大区经理蒋志杰。这个名字中性，却有着秀气文雅气质的女性，被刘洪泉评价为“我们这个团队中少有的、非常职业化的经理人”，由产品经理转到销售，刚刚带领自己的团队撑起了公司肠内营养产品销售的“半壁江山”，她本人依然声音不高，神情淡定，显然是个“理性派”。

从大区经理吴晓、王维琴、蒋志杰、郑颖到地区经理吴玉霞、高泽华、张兆芳、黄莉萍等人，都有着5年至10年以上医药销售的工作资历，而且大多数都有五年以上的“华瑞工龄”，是从普通医药代表一步一步提升到了现在的岗位上。这是一个有趣的现象。华瑞的医药代表队伍里，女性的比例过半，每年进入各类业绩表现排行榜前几位的，女性更是占了绝对多数。她们中的优秀分子越来越多地跻身中高级管理层，势在必然。

销售行业人才流动率高，这些有一定资历和经验，能够独当一面、安定一方市场的中层管理者，几乎都是同行企业的挖角对象，有人甚至每个月都能接到猎头公司的电话。

“前几天又碰到了吴晓以前的老板，他还在关注着这个远隔千里的下属。要不是因为和我是好朋友，他肯定会动手把她挖回去的……所以，一个人做人做事的态度和成绩，在市场上都不会被埋没，同行心里都清楚！”

年会间隙的闲聊，当着一群主管、经理们的面，刘洪泉笑呵呵地把一个信息“披露”给吴晓。

吴晓抿着嘴笑，不说话。她没有告诉老板，对方已经试探了几次，开出的收入和职位不低，足以让她有一点儿心动，只是，像对其他公司的诱惑一样，她都婉言谢绝。连家里人都开始打趣她“这辈子只会卖营养药了”。虽然公司的销售指标年年上升，压力颇大，但她相信，很难再找到一家这样的企业：产品独特，品牌可靠，可以让你怀着“造福他人”的信念和成就感来做销售；风气端正舒畅，人际团结和睦，只要专心尽职就能赢得认可和回应。停留越久，公司的各种品牌、企业文化越成了她们生活中不能割舍的重要部分，非得有种离家出走般的决心和勇气，才能离开。

这样的想法，很合乎人力资源管理研究者的说法。他们认为，在工作韧性和对企业的情感忠诚度上，女性都要大大超过男性。她们会更多在意工作环境，也更容易“臣服”于企业信条和文化的感召。宁可舍了挣大钱的机会，只要“喜欢”和“安心”。

“如果你想靠卖药赚大钱，不要来华瑞。除非你业绩特别出色，我们的平均收入在合资企业里只是中等水平。”每次大区里招聘新代表，吴晓都会这样提醒：“但是，你在这里做药会有做事业的支点，有对公司品牌和质量的自信，不会有良心不安。你能自豪地对家里人说‘我是做药的’。如果离开，肯定会有很深的失落感，想念公司的气氛、想念团队里的伙伴，想念年会和各种活动……做销售这一行，压力大，一定要选择一个愉快、宽松的工作环境，好的团队，才能做得长久。”

“有很多东西不是用钱能衡量出来的。如果只为赚钱做药，就得不到客户和同行的尊重。医药代表既要赚钱，更要做人。我们和客户之间是平等、互相帮助的，一切取决于你做事情的态度。”

这是做了10多年医药销售的吴晓的切身体会，也是她、她们舍不得离开华瑞的真实原因。初入职场的新代表，未必真能理解这样的提醒，只能感受到“前辈”推心置腹的真诚。事实上，进合资药企做销售，在这个就业困难时代里，对于年轻人仍称得上是既外表体面又可能通过销售提成获得高收入、甚至迅速完成财富原始积累的一种职业选择。不过同时，它也要面对激烈竞争、伦理道德乃至社会偏见的多重压力，需要付出超出常人的努力、牺牲。如果没有清晰的职业理想、正确的人生信念，只为了赚钱，纵使你有着争强好胜、相对独立等从事销售业的优良禀赋，也很容易迷路或无功而返。

在采访华瑞公司的过程中，笔者曾与一位个人业绩优秀的年轻医药代表有过一番长谈。我们姑且称其为小A。小A是个“80后”女孩，是个小康之家的独生女，长相秀美，五官精致而有些尖锐。父母在一座中等城市的医药系统工作，对于医药销售她已有耳濡目染和自己的理解。医科大学毕业，她很有主见地选择做医药代表，并且在一年后成功应聘到华瑞。只用了3个月，一家医院的氨基酸进药量就从原来的每个月六七十瓶提高到了三百瓶。工作不足一年，她就成了所在区域的销售明星，平均月收入数万元，更为自己赢得了奖励、培训和在更好平台上发展的机会：她被调职去负责一家特大型医院，并很快就被破格提升为主管。

采访中，小A讲述自己的经历时十分坦率诚实。她的话，让我们有机会看到一个好强的年轻医药代表为取得优秀成绩所付出的东西。

 

笔者：做医药代表，有什么困难的地方？最初一段时间有些什么样的感觉？

小A：在陌生的地方，没有亲人朋友，有很多事情不懂，感觉特别苦、特别孤独。医院里没人理你，终于有个大夫问我是哪个学校毕业，和我说话，我心里特别感激他。有的医生直接说，我就用其他产品，你找我一百遍都没有用；我拿产品资料给他，他粗鲁地叫我出去！我出了门嚎啕大哭，可哭完之后擦了脸补点妆，又去另一个科室。我从小特别要强，什么都不能落入别人后面，一定要打动他们。我没时间交男朋友。特委屈时，有次给主管打电话，一接通就哭，停不下来。我不会喝酒，有段时间胃不好，请人吃饭，喝了一杯啤酒，吐得一蹋糊涂，正好奶奶看到，她都心疼得哭了。

笔者：请描述一下，你的日常工作、生活状态。

小A：为了少浪费时间和精力，我就在我负责的医院附近租房子住。每天早上7点就能到医院，看护士们摆药，7：30会给查房的主任们发短信问候，有时还给工作紧张的医生买早餐、送点心，整个白天都在医院的各个科室里度过，拜访，联络，找机会提供产品资料，晚上多半也跟着值班医生，总要到九、十点钟才回去休息，周而复始。两年来，我几乎都没有周末，租的房子里没买电视，临睡前看一些励志的书，看到喜欢的名言，就写在小纸条上，不断提醒和激励自己。

笔者：对个人发展，有明确规划吗？

小A：我认为我的心态与同龄人比成熟多了。公司给了不少荣誉。我要很快出成绩，要把我的优势扩到最大。我有很明确的目标：做了主管，在管理上需要很多积累，还想在年底得到公司赴英国进修机会，提高英文……我相信，以我个人付出的努力，不管在哪家公司，都能做到最好。

 

显然，这是一个有着强烈个人发展欲望、能发愤刻苦的女孩。争强好胜和独立的性格，让她克服了初入医药销售行业时所面临的种种诱惑和艰苦，又迅速赢得了回报——职位上了台阶；凭着高收入，她贷款在北京买下了一间房。让笔者有些不安的是，小A虽然也觉得自豪，却并不快乐。在她的讲述里，有太多“我”和“我要”。那些足以令多数同龄人羡慕的收获，似乎只是个人能力和牺牲的应得报酬。她还有些怨愤和不屑地说，她和某位主管想法不一样，一直受到打击；某些代表又因为比自己资历深而不服管，关系很难相处。

果然，大半年之后，因为向公司提出要求未被满足，她辞了职。而以前明确肯定她的能力、很是重视培养她的地区经理、大区总监和人力资源部也并未出面表示挽留。笔者拿这件事就教人力资源总监万方，她回答得很简洁：“她太看重个人的能力和成功，而我们需要的是对公司忠诚与团队的和谐合作。”沉默片刻，她又带着点惋惜地补充：“如果这孩子认识不到这一点，将来的路会走得很难。”

团队大于个人，品行重于能力。这正是刘洪泉用人观念的核心。人员流动性大是营销类职业的属性和常态，但就在这样充满活力的不断流动中，会有一部分既有相当能力、又与公司理念相合的人逐渐沉淀、积累，拿华西大区总监邓如春的话说，就是在大浪淘沙之后，“剩下来”。他需要一批这样的骨干人才凝聚成一个强大的团队，而不是一两个“能人”，来稳固地撑起未来的华瑞。

“一家公司起步很简单，只要找个好产品，再加上一个好领导人，就能迅速成功；但发展到一个阶段以后，靠个人魅力很难再引领整个团队前进，领导人的更替还会带来企业动荡，必须依靠好的制度体系，大家遵守同一标准要求前进；最终，那些能够延续百年的公司，依靠的是企业文化，大家进来以后会打上同一种烙印，使用同一套语言，自觉地为公司做事。”

“一个企业靠什么凝聚起员工的人心？是业绩和职位？是收入和待遇？都不是——真正能凝聚人心的，是公司的发展，是大家在一起同呼吸、共命运，一起朝着一个明确而光明的目标而努力的感觉。我的任务就是让大家清楚地知道企业的未来蓝图，知道在这幅蓝图里有他们的位置，他们的每一个举动都是为这个大厦添砖加瓦，他们对家人、对公司、对病人和病人家属们有责任。这才是对他们辛苦工作的最好回报。”

这两段话，都是在接受采访时，刘洪泉对一位记者说的。说时一气呵成，近乎闲话，决无讲稿或照本宣科，显然出自他的经验体会，却是我们能够听到的有关企业管理、企业文化的精到之论，也是他执掌华瑞、用人取士的根本思想。